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身在华为无一个职位是能够不劳而获的

放大字体  缩小字体 发布日期:2019-07-20  浏览次数:432
核心提示:华为用非常刚性的评价方法来赋予干部压力,要求高级干部要有使命感,中层干部要有危机感,而使命感和危机感在一定程度上都是激发出来的,华为用一些危机触发的方式推动干部担责冲锋,主要规定有:中高层管理者年底目标完成率低于80%的,正职要降为副职或给予免职;

在华为,没有哪个位置是可以坐享其成的……

作者:杨爱国
来源:管理的常识(ID:Guanlidechangshi)
华为用非常刚性的评价方法来赋予干部压力,要求高级干部要有使命感,中层干部要有危机感,而使命感和危机感在一定程度上都是激发出来的,华为用一些危机触发的方式推动干部担责冲锋,主要规定有:

中高层管理者年底目标完成率低于80%的,正职要降为副职或给予免职;

年度各级主管PBC完成差的最后10%要被降职或者调整,不能提拔副职为正职;

业绩不好的团队原则上不能提拔干部;

对犯过重大过失的管理者就地免职;被处分的干部一年内不得提拔,更不能跨部门提拔;

关键事件过程评价不合格的干部也不得提拔。

01、惶者生存
华为的干部不是终身制,如临深渊,如履薄冰,惶者生存,时刻保持危机感,对内不断警醒,才能得以存活下来。

在华为,干部的压力很大,低绩效的员工不一定被清理,但低绩效的干部一定会被免职。

“三十年河西、三十年河东,我们三十年大限快到了。华为公司想不死就得新生,我们的组织、结构、人才……所有一切都要变化。如果不变化,肯定不行。

如果我们抛弃这代人,重新找一代人,这是断层,历史证明不可能成功,那么只有把有经验的人改造成新新人。

我们通过变化,赋予新能量,承前启后,传帮带,使新的东西成长起来。”

在华为的任何角落看不到华为过去的历史,没有一张图片是任正非的形象,全球各地的办公场所看不到哪个中央领导视察华为的照片。

华为一位高管说,华为是一个没有功臣也不承认功臣的公司!老板也是,他退休以后,也不会被供在华为的殿堂里。

华为不需要历史,也不需要功臣。

华为对管理干部的评价是持续有效增长、战略成长和交叉贡献,在成功的过程中发现和培养各级管理干部,在失败的项目中,认真总结,以防错杀干部,避免评价绝对化的形而上学。

同时要警惕出现制度性的胜利。

美国管理学家劳伦斯·彼得(Laurence J.Peter)在“彼得反转定律”中说,在大多数组织中,一个人胜任与否,是由组织中的上司而不是外界人士来判定的。

如果上司自己不能胜任,他或许会以制度来评判下属。

例如,他会注重员工是否遵守规范、仪式等之类的事,那些缺乏独立判断只是服从而不做决定的员工,往往容易得到晋升,一旦升到必须做决策的职务时,组织才发现他们根本不具备胜任能力。

而从客户或其他深受其害的人看来,他们本来就不胜任。

为了应对这种现实情况,华为采用了三个应对方法:

一是建立干部轮岗和能上能下的管理机制。1996年的市场部大辞职就是典型案例。

二是给干部挑战和试错的机会,尤其是敢于用新干部。

对准备提升的干部,华为将其临时安排到一个项目上作为储备人才,在实战环境中观察和考验其是否能胜任未来更高职位。

如发现不能胜任,以原岗位更需要为由再调回去,既达到考察干部的目的,也让干部有尊严地进退。

三是用后备队和战略预备队对干部队伍进行整体冲刷。

华为2004年第一次提出干部后备队,通过后备队第一次系统清理不胜任干部。

最后面20%的干部属于后进干部,后进干部队伍是优先裁员的对象,后进的人希望摆脱自己后进,就拼命往中间挤,中间的队伍受不了,也就往前跑。

2016年10月,华为从研发集结2000名高级专家及干部,奔赴一线,这一举措一方面可以激活过于稳定的组织;另一方面也会淘汰一部分已不能胜任的干部。

“华大高研班进行过一场辩论,2000个英雄上前线,是炮灰还是炮弹?公司有9万人跟着辩论,到底是炮灰还是炮弹?一定有人是炮灰,有人是炮弹,不是所有人都成灰了。”

02、作风八条
华为始终强调干部要聚焦工作,敢于担责,深入实际,实事求是,摒弃浮躁和形式主义;

要有闻过则喜的工作态度,和用五湖四海的人的心胸;要纠正“跟人”和“站队”现象。

2005年,华为高层警觉到公司最大的风险来自内部,必须保持干部队伍的廉洁自律。

2005年12月在一次EMT民主生活会上,华为讨论通过《EMT自律宣言》,并以集体宣誓方式层层覆盖所有干部,接受全体员工的监督。

后来,自律宣言逐步演化为现在的“干部八条”。

华为公司改进工作作风的八条要求(2018年版):

1)我绝不搞迎来送往,不给上级送礼,不当面赞扬上级,把精力放在为客户服务上。

2)我绝不动用公司资源,也不能占用工作时间,为上级或其家属办私事。

遇非办不可的特殊情况,应申报并由受益人支付相关费用。

3)我绝不说假话,不捂盖子,不评价不了解的情况,不传播不实之词,有意见直接与当事人沟通或报告上级,更不能侵犯他人隐私。

4)我们认真阅读文件、理解指令。主官的责任是胜利,不是简单的服从。

5)我们反对官僚主义,反对不作为,反对发牢骚、讲怪话。对矛盾不回避,对困难不躲闪,积极探索,努力作为,勇于担当。

6)我们反对文山会海,反对繁文缛节。学会复杂问题简单化,六百字以内说清一个重大问题。

7)我绝不偷窃,绝不私费公报,绝不贪污受贿,绝不造假,我们也绝不允许我们当中任何人这样做,要爱护自身人格。

8)我们绝不允许跟人、站队的不良行为在华为形成风气。个人应通过努力工作、创造价值去争取机会。

非常简单的八条要求,但真理往往隐藏在最朴实的信条中。

2017年1月11日任正非在市场工作大会上说:“对于今天的干部改进工作作风八条宣誓,我既感到荣耀,也很感慨。外界社会很浮躁,我们内部小小的地盘能讲实话,不容易。”

2017年9月4日,华为以总裁办邮件的方式向全体员工发布了一个文件《要坚持真实,华为才能更充实》,全文如下:

我们要鼓励员工及各级干部讲真话,真话有正确的、不正确的,各级组织采纳不采纳,并没什么问题,而是风气要改变。真话有利于改进管理,假话只有使管理变得复杂、成本更高。

因此,公司决定对梁山广(工号00379880),晋升两级,到16A。即日生效。这并不影响其正常考核与晋升。

其可以自愿选择工作岗位及地点,可以去上研所工作,由邓泰华保护不受打击报复。

华为对一个因为讲真话而被打击报复的员工连升两级,虽然看似小题大做,但说明一个问题:

即便在华为,营造说真话的氛围也不是那么容易,仍然有干部在扛着红旗反红旗。

03、惰怠十八条
任正非说:“要杜绝腐败,惰怠就是一种最广泛、最有害的腐败,人人皆有可能为之,不要以为与己无关。置公司于死地就是这种成功以后的惰怠。”

“我们像双翼的神马,飞驰在草原上,没有什么能阻挡我们前进的步伐,唯有我们内部的惰怠与腐败。”

2011年5月10日,华为轮值CEO徐直军在《谈管理者的惰怠行为》的演讲中,列举了18种惰怠行为:

1)安于现状,不思进取。
2)明哲保身,怕得罪人。
3)唯上,以领导为核心,不以客户为中心。
4)推卸责任,遇到问题不找自己的原因,只找周边的原因。
5)发现问题不找根源(因),头痛医头脚痛医脚。
6)只顾部门局部利益,没有整体利益。
7)不敢淘汰惰怠员工,不敢拉开差距,搞“平均主义”。
8)经常抱怨流程有问题,从来不推动流程改进。
9)不敢接受新挑战,不愿意离开舒适区。
10)不敢为被冤枉的员工说话。
11)只做二传手,不做过滤器。
12)热衷于讨论存在的问题,从不去解决问题。
13)只顾指标不顾目标。
14)把成绩透支在本任期,把问题留给下一任。
15)只报喜不报忧,不敢暴露问题。
16)不开放进取,不主动学习,业务能力下降。
17)不敢决策,不当责,把责任推给公司。
18)只对过程负责,不对结果负责。

柯达、诺基亚等企业之所以倒下去,并不是败于竞争对手,而是被自己的成功所打垮。

成功之后的企业,除了路径依赖之外,还有很重要的一点就是傲慢、自满和懈怠。

华为将惰怠定义为“一种最广泛、最有害的腐败”!

通过如此清晰的定义来反腐,对企业来说,是不是具有了更为普遍的意义和价值呢?!

关于作者:杨爱国,蓝血研究院(Blue Blood Lab)创始人,华为管理研究专家。曾任职于中国中铁、中国电子科技集团、香港恒和创投及多家上市企业。
本文为“管理的常识”(ID:Guanlidechangshi)原创,摘自《华为奋斗密码》,机械工业出版社出版。转载请与我们联系取得授权。
图片:全景视觉

 
 
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